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房地產組織(項目)管控

房地產組織(項目)管控

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房地產組織(項目)管控

1. 產品范圍

1.1服務范圍

兩級架構房地產集團對本異地項目管控;
多級架構區域公司(城市公司)對本異地項目的管控。

2. 項目管控咨詢步驟

2.1 本異地項目管控模式定位:根據地產項目地理區域分布、項目復雜性、產品范圍、人員能力等進行項目管控模式定位。

2.2 明確總部的定位和對項目公司的管控手段:總部直接操作、關鍵點操作、專業管控和戰略管控(基本上對應于弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣和項目公司模式),明確總部和項目的權責界面切分,作為授權體系優化前提。

 
 

1) 組織架構設計

2) 授權體系優化設計

3) 組織管理手冊設計

房地產項目管控咨詢需求時機:

同城少項目進入同城多項目或異地多項目,管理失控,人治容易顧此失彼,董事長或總經理事必躬親;
直線型管理多項目,需成立理總部;
松散服務型地產管理總部需進入集團型、價值型管控;
密集進入多個城市,需組建城市公司或地區公司;
項目管控出現諸多管控問題,需要變革或優化管控模式;

1) 集團組織架構缺陷,總部專業管控能力無法發揮,集團模式名存實亡;

2) 項目公司諸侯化,項目公司各行其是,無法實現復制效應;

3) 集團總部與項目公司定位模糊、管理權責不清晰, 集團和項目權限邊界劃分不清楚;

4) 多項目開發,項目開發效率降低,總部難以對項目開發關鍵環節進行有效監控;

5) 在集權與授權之間無法取舍;

集團企業進行集團整體信息化建設前,需要進行管控模式設計。

3. 產品價值

3.1 明確集團的戰略定位,根據公司的現實情況行業優秀組織管控經驗,以及公司的管控目標,明確集團對下屬公司的收放結合的管控模式,解決“一收就死,一放就亂“的管控難題

3.2 幫助企業建立集團或城市(項目)公司的組織架構,并選擇合理項目管理模式;

3.3 基于管控原則,明晰各層級組織的職能邊界,明確各部門及崗位的職能;

3.4 構建戰略導向的組織管控體系,以培養企業戰略所需的核心競爭能力,確保企業戰略目標的實現;

3.5 明晰企業各層級的職能定位,有助于企業建立“有責、有序、有效、高效”的管理體系,并最終實現企業管理精細化和精益化;

3.6 梳理各專業在房地產開發各階段的接口關系,明確專業間的接口標準,提高內部各專業之間流程的順暢性;

3.7 建立和理順企業的權責體系,解決企業中存在的權責不清晰或不合理、授權不明確的問題,提高企業內部配合的協同性;

3.8 建立適合企業區域擴張和管控能力的項目管理模式,整體提高多項目開發效率。

4. 產品內容

 

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